Требования к целям управления

основными требованиями к целям являются:

— четкость или ясность,

Комплексность следует рассматривать как состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. В соответствии с данным требованием цель должна охватывать все аспекты проблемной ситуации.

Системность предполагает, что состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.

Согласованность означает, что цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, например, максимизация объема производства и минимизация затрат, то необходимо найти компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может быть выдвинута цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты при заданном уровне производства».

Достижимость означает, что то состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает организацию на неудачу.

Конкретность предполагает, что цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость означает, что избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, чтоб адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость следует рассматривать как требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а так же для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей.

Четкость или ясность предполагает, что цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям.

Измеряемость цели обеспечивается выработкой количественных и качественных критериев и параметров оценки степени ее реализации. Измеряемость цели достигается за счет создания и функционирования механизма обратной связи.

Мотивированность предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей.

Совместимость означает, что все множество целей, самой организации и ее подразделений, различных категорий и групп персонала и отдельных сотрудников, должны быть совместимы и непротиворечивы.

Формализуемость цели обеспечивается формированием системы критериев оценки эффективности управляемой системы.

4.3. Требования к реализации функции целеполагания

Главная характеристика «хорошо поставленной» цели — ее определенность, имеющая два аспекта: объективный и субъективный.

Определенность в объективном плане означает четкость формулировки цели, конкретность в способах ее задания и содержания.

Реалистичность — другая важная характеристика целей. Руководитель, будучи заинтересован в максимизации и усложнении целей, должен знать и уметь учитывать реальные возможности исполнителей.

Очень важным в психологическом отношении является свойство обоснованности, являющееся решающим условием превращения формальной цели в реально воспринимаемую.

Понятие «взаимно-поддерживающий характер целей» является ключевым параметром их совокупности. Для эффективности достижения целей организации необходимо, чтобы действия по их реализации не мешали друг другу, а, наоборот, способствовали этому.

Для обеспечения успешного управления необходима доступность целей контролю. Это — требование верифицируемо-сти, т. е. проверяемости целей.

В практике управления выработались некоторые правила формулировки целей, носящие, в основном, эмпирический характер. Они базируются на психологических закономерностях целеполагания. 1.

Разведение понятий целей и задач является психологиче ски очень значимым. При формулировании целей нельзя под менять их конкретизированными задачами. Такая подмена ско вывает свободу подчиненных, отрицательно влияет на эффек тивность их деятельности. 2.

Цели должны представлять разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными интересами. 3.

По степени сложности цель должна быть чуть выше реаль ных возможностей исполнителей, тогда успех реализации бу дет максимальным и, что очень важно, деловые качества ис полнителей будут постоянно развиваться.

4. При формулировке целей очень важны количественные правила, нормы. Они бывают двух видов: временные и объем ные. Временные устанавливают оптимальный срок для достиже ния целей, наиболее приемлемые сроки реализации и с экономи ческой, и с психологической точки зрения. Очень отдаленные по времени цели обладают малым мотивационным потенциа лом, слишком близкие — тоже неэффективны. Считают, что временной оптимум примерно составляет 1 год. Оптимальное число одновременно выполняемых целей чаще всего 4—5.

Большинство из рассмотренных требований к целям в собственно психологическом плане связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнителей.

Общеорганизационные правила. 1.

Цель организации должна содержать детальное описание конечного результата ее функционирования. 2.

Необходимым условием достижения целей вышележаще го уровня является реализация целей каждого из нижележащих уровней. 3.

Формулируя цели разных уровней, надо описывать желае мые результаты, а не способы их получения.

4. При согласованности в общем виде подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга.

5. Основой нижнего уровня иерархии целей должны быть за дачи, являющиеся формулировкой чисто исполнительских ра бот, которые должны быть выполнены определенным спосо бом и в установленные сроки.

Функция целеполагания легла в основу наиболее известного подхода к организации всей управленческой деятельности — метода «управления по целям» (management by objectives — МВО). Его суть состоит в том, что управление ориентировано на достижение всех целей и задач организации. МВО — «ориентированная на результаты философия управления» (А. Райа).

Возможны два варианта осуществления МВО.

Первый вариант: 1)

четкие и краткие формулировки целей; 2)

выработка реальных планов их достижения; 3)

контроль и оценка работы и результатов; 4)

коррекция для достижения планируемых результатов. Второй вариант:

определение полномочий всех руководителей организа ции; 2)

разработка целей управления в рамках установленных обязанностей;

3) реальное планирование достижения сформулированных целей; 4)

контроль, оценка работы и результатов, полученных каж дым руководителем.

МВО — это децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации и способ создания высокой мотивации, преодолевающий отрицательные последствия слишком жесткого контроля над исполнением.

Метод МВО, будучи в целом прогрессивным, имеет свои достоинства и недостатки. К числу его неоспоримых преимуществ относится то, что он повышает мотивацию, пробуждая личную заинтересованность руководителей средних и низших уровней и исполнителей; децентрализует управление; четко определяет роли исполнителей в структуре управления; вырабатывает эффективные мероприятия по контролю исполнения.

К недостаткам этого метода относится его большая трудоемкость; частая неспособность руководителей низшего звена к самостоятельной и грамотной постановке целей; объективные трудности постановки целей, особенно качественных.

В настоящее время все более популярным становится менеджмент-аудит, еще один связанный с МВО подход к организации управления. Это — исследование всех аспектов работы организации для выработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и сокращению расходов и издержек производства.

Особенностью управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта.

Существует, например, самостоятельный психический процесс целеобразования (гл. 4). Это относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения и т.п. В психологии есть процессы с аналогичными названиями. Эти процессы объединяются понятием регулятивных психических процессов (гл. 19). Это — психологические механизмы реализации соответствующих им управленческих функций.

2. Миссия и цели организации. Требования, предъявляемые к выработке миссии и стратегических целей организации

Миссией называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель организации — это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

Требования, предъявляемые при разработке миссии и целей организации:

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

-не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

-быть созидательной и вдохновляющей.

Можно выделить также следующие требования к целям:

— во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

— во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

— в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Читайте так же:  Полномочия организации заказчик

— в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.

— в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.

— в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

3 Свойства и требования к целям

Свойства и требования к целям

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

  • соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
  • развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
  • соотносительная важность.

Можно выдельть также следующие требования к целям:

  • во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
  • во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
  • в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
  • в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
  • в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
  • в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

  • Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
  • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
  • установление целей для организации в целом;
  • построение иерархии целей;
  • установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Читайте так же:  Договор о передаче права на получение патента должен быть заключен в

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

стратегическое управление
и планирование

Формирование миссии и целей предприятия

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

  1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
  2. Категории целевых групп потребителей.
  3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
  4. Конкурентные преимущества.
  5. Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

  1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
  2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
  3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
  4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
  5. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
  6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
  7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

  • конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
  • горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
  • достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
  • непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

  • общая цель должна содержать описание конечного результата;
  • при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
  • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
  • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Читайте так же:  Страховые компании миасса осаго

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

7. Требования к целям (smart-технология)

Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей:

S(specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

M (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;

A(assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для человека или организации;

R(realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;

T (time related) — цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

Технология SMART предназначается для контроля над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована и как способ целеполагания. Алгоритм проверки или постановки целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:

пишется список возможных целей и проводится спецификация результата (точное его описание) (S);

каждая из целей обосновывается, человек оценивает значимость каждой цели для его деятельности, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (например, по 10-балльной шкале) (А);

человек прогнозирует и оценивает степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т.п. (например, также по 10-балльной шкале);

для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения промежуточных результатов были достаточно удобными. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели.

для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).

8. Иерархия целей и построение дерева целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рис.).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

Цели организации. Требования, предъявляемые к цели

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (органи­зации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств являет­ся условием эффективности управления.

Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в фило­софии организации, основных принципах ее деятельности.

Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованно­сти их реализуют.

Так, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, ра­боту могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Вопрос о цели далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Ве­ликий мыслитель древности Аристотель писал, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания это здоровье, у судострое­ния — судно, у военачалия — победа, у хозяйствования — богатство».

Сегодня обретение богатства не рассматривается как непосредственная цель дея­тельности большинства хозяйствующих субъектов.

Во-первых, наряду с коммерческими организациями появились некоммерче­ские, например благотворительные фонды и т. п., которые не преследуют цель по­лучения прибыли (однако создают хорошую рекламу владельцам и жертвователям).

Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственни­ки, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, наконец, сама прибыль сегодня зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую ее величину.

Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответст­вии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.

Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной орга­низации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, по­мимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, об­щество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общи­ми и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации из­начально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели.

Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Кроме того, результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Задача выживания фирмы требует регулярного приспособления целей к новыми общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуа­ции, технике и технологии и проч.

Если изменение воспринимается руководством организации не вполне адекват­но, возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достиже­ния, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необ­ходимо остановиться.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составля­ют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенно­сти.

3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, до­биваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов ре­шений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и мораль­ного поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, спла­чивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимо­сти и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей сре­ды.

К целям предъявляются следующие основные требования.

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и изме­римыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителя­ми, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректи­ровке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порож­дает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совмести­мыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентиро­вать членов организации на противоречивые действия (как у героев известной бас­ни И. Крылова — Лебедя, Рака да Щуки, один из которых рвался в облака, другой пятился назад, а третья тянула в воду).

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.002 с) .