Энциклопедия менеджмента

Архив рубрики «Управленческие полномочия»

Схемы распределения управленческих полномочий

Распределение полномочий в организации делает необходимой координацию функционирования отдельных звеньев управления, направляющую их усилия в одно русло и обеспечивающую единство действий.

Под координацией понимается особый тип управленческих отношений между органами управления, структурными подразделениями, руководителями и подчиненными, находящимися на одном уровне управления и совместно выполняющими общую задачу. Она имеет форму распорядительной деятельности, направленной на организацию, регламентацию и согласование их взаимодействия. Координация бывает вертикальной — между звеньями разного уровня, и горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне.

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

Во-первых, стандартных правил и процедур. Они применяются в простых повторяющихся ситуациях и позволяют в определенных рамках автоматизировать процесс управления, поручив его компьютерам. Читать дальше »

Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Читать дальше »

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Читать дальше »

Управленческие полномочия и их распределение

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Читать дальше »

Коммуникации в структуре управления организацией

Звенья управленческой структуры, как уже было сказано, соединены системой коммуникационных каналов, посредством которых осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными, помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. Читать дальше »

Управленческие структуры и управленческие полномочия

Финансовый анализ является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия, способных влиять на формирование финансовых ресурсов и на потоки денежных средств. Эффективность или неэффективность частных управленческих решений, связанных с определением цены продукта, размера партии закупок сырья или поставок продукции, заменой оборудования или технологии, должна пройти оценку с точки зрения общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и роста общей финансовой эффективности. [c.9]

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов [c.160]

Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления. [c.157]

Организационно-управленческая структура предприятия, основные функции и их характеристика. [c.32]

При составлении платежного баланса финансовая служба координирует свою работу с бухгалтерией и другими управленческими структурами предприятия. Бухгалтерия обеспечивает сбор информации по операциям на счетах предприятия о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, срочных и просроченных ссуд банков, об уплате налогов, расчетов с поставщиками и подрядчиками, с персоналом по оплате труда и т. д. [c.127]

Слияние конгломератное — объединение в одной управленческой структуре предприятий, технологически не связанных между собой. [c.399]

Производственно-технологический передел — это этап производственно-технологического процесса (производственная линия), выделенный в управленческой структуре предприятия в качестве подразделения. — Примеч. пер. [c.56]

В принципе сегодняшняя управленческая структура предприятий и организаций имеет более чем 2000-летнюю историю. Пирамидальная форма, берущая свое начало в церкви и в армии, в течение длительного, времени казалась логичной и отвечала объективным условиям. Сегодня общественные условия изменились, и продуктивность этой организационной структуры вызывает сомнения. [c.18]

Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данной теме студенты должны сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий. [c.89]

Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру- предприятия. [c.80]

Ранее говорилось о том, что одной из целей учета затрат является соотнесение их с особенностями организационной и управленческой структуры предприятия. В предприятиях со сравнительно простой структурой достаточным может оказаться анализ затрат внутри каждого из его отделений. Иногда оказывается, что подобная методика не дает возможности [c.177]

Эффективность управленческой структуры предприятия [c.114]

С внедрением ИТ внутри компаний перераспределяются, а иногда и исключаются дополнительные затраты, изменяется управленческая структура предприятий. Многие производители внедряют системы, обеспечивающие своевременные поставки за счет использования совместно с поставщиками взаимодействующих сетей управления снабжением. Это способствует значительному сокращению среднего звена управленческого аппарата. [c.74]

Структура собственно управленческого аппарата завода (комбината) определяется несколькими факторами — производственной структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой продукции, численностью рабочих. Эти же факторы определяют объем работ по каждой функции управления, ее структурное оформление. Если на комбинате или на крупном заводе какую-либо функцию выполняет отдел, то на среднем заводе она может быть поручена бюро отдела, а на малом — одному исполнителю. Например, в составе управленческого аппарата могут быть отделы технический и производственный или единый производственно-технический отдел. На крупном предприятии может быть самостоятельный отдел технического обучения, на среднем — бюро технического обучения в составе отдела кадров, на малом — инженер по техническому обучению. [c.29]

Читайте так же:  Возврат переплаты по налогу по заявлению

Более совершенная производственная структура предприятий обеспечила углубление специализации, [более широкое внедрение новой техники и технологии, сокращение управленческого персонала за счет ликвидации излишних звеньев, оперативное влияние на ход производства, повышение культуры обслуживания. Большой эффект дает организация централизованного ремонта и обслуживания оборудования. [c.93]

Необходимыми условиями постановки в организации эффективной системы сегментарного учета и отчетности, а следовательно, и управленческого контроля, являются определение центров ответственности предприятия и формирование децентрализованной организационной структуры предприятия. [c.13]

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия. [c.27]

Расширенная кодировка статей затрат центров ответственности (предполагающую их деление на переменные, постоянные и условно-постоянные, а также на контролируемые и неконтролируемые) для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Обособление системы сегментарного учета и отчетности в рамках управленческого учета и ограничение доступа внешних пользователей к данным сегментарного учета, помимо организации информационного обслуживания управленческих структур, создают условия для сохранения коммерческой тайны о некоторых показателях хозяйственной деятельности предприятия. Пользователями этой информации являются собственники предприятия и управляющий персонал — дирекция предприятия, директора всех отделов, а также директора аптек и аптечного склада. [c.93]

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия. [c.18]

Организационная структура предприятия — разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности) с целью распределения между ними управленческих функций таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом. Различают централизованную и децентрализованную организационные структуры. [c.487]

Рассматриваются опробованные и испытанные подходы к управленческому учету со стороны главного бухгалтера-аналитика (бухгалтера-менеджера) и со стороны директора и управленческого персонала предприятия. Эти подходы применимы к предпринимательским структурам любого размера. Степень реализации, конечно, может меняться в зависимости от размера предприятия. [c.10]

Перечень сегментов, информация по которым раскрывается в бухгалтерской отчетности, устанавливается предприятием самостоятельно исходя из ее организационной и управленческой структуры. [c.157]

Для практики поиска резервов важное значение имеет классификация их по факторам и условиям интенсификации и повышения эффективности хозяйственной деятельности. Научно-технический уровень производства и продукции включает резервы повышения прогрессивности и качества продукции и применяемой техники, степени механизации и автоматизации производства, технической и энергетической вооруженности труда, прогрессивности применяемых технологий, ускорения внедрения новой техники и мероприятий научно-технического развития. Структура и организация производства и труда включают такие резервы, как повышение уровня концентрации, специализации и кооперирования, сокращение длительности производственного цикла, обеспечение ритмичности производства и других принципов научной организации производства сокращение и полная ликвидация производственного брака обеспечение принципов научной организации труда повышение квалификации работников и ее соответствие техническому уровню производства. Повышение уровня управления и методов хозяйствования означает совершенствование производственной структуры предприятия, структуры органов управления им, повышение уровня плановой и учетно-контрольной работы, внедрение и развитие хозяйственного расчета во всех подразделениях, как производственных, так и управленческих, и т.д. Значительные резервы таятся в улучшении социальных условий работы и жизни трудового коллектива, состояния промышленной эстетики и культуры производства, бережном отношении к природе и рациональном использовании природных ресурсов, в совершенствовании внешнеэкономических связей предприятия. [c.261]

Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений. [c.48]

Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учета организационная деятельности. [c.280]

К организации управленческого учета непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия. [c.284]

Таким образом, учет рисковой составляющей ликвидности и платежеспособности с позиции управленческого персонала предприятия сводится к выбору оптимальной политики управления величиной, составом и структурой оборотных активов, позволяющей свести к приемлемому значению риск потери ликвидности и за счет этого повысить рентабельность работы. [c.319]

Древовидной иерархической структурой называется сложная структура, образуемая при последовательном дроблении системы на все более однородные группы элементов. Она состоит из нескольких уровней ( шагов дробления). Таковы, например, административно-управленческая структура предприятия — двух-трех-звенная или более сложная, структура народного хозяйства по крупным отраслям, подотраслям и группам однородных предприятий структура товарооборота по группам товаров, их видам, сортам, размерам и т. д. [c.435]

Момент перехода затрат на производство из одной фазы в другую, материализованных в полученных на этой стадии полуфабрикатах, может быть разделительным пунктом между затратами в незавершенное производство и на полуфабрикаты собственной выработки. Поскольку речь идет о затратах на производство, их разделение должно быть согласовано с объектами учета затрат — структурными подразделениями предприятия и материальной формой полуфабрикатов. Как отмечает М. X. Жебрак, полуфабрикаты — это законченная продукция отдельных цехов, предназначенная для обработки в последующих цехах предприятия [55, с. 205]. Затраты на незаконченную продукцию цехов в таком случае следует считать незавершенным производством. Так как в отдельных цехах может быть получено и передано для дальнейшей обработки в этом же цехе несколько самостоятельных полупродуктов, в каждом отдельном случае следует ставить и решать вопрос о том, включать ли их в учет полуфабрикатов или оставлять в незавершенном производстве. Выбор структурного подразделения, в пределах которого затраты на незавершенные изделия и работы остаются в незавершенном производстве, а подлежащие передаче в другие подразделения для дальнейшей обработки учитываются в составе полуфабрикатов, зависит от характера технологии и организации производственного процесса, организационно-управленческой структуры предприятия, номенклатуры мест возникновения затрат, применяемой для планирования и учета, потребительских свойств полуфабрикатов, возможности и целесообразности их хранения на промежуточных складах. [c.109]

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва. [c.84]

ТЕЙЛОР ФРЕДЕРИК (Taylor Frederi k) (1856—1915) — крупнейший представитель американской и мировой управленческой мысли, один из родоначальников научной организации труда (НОТ) и управления производством, получивших широкое распространение вначале в США, а затем во всем индустриальном мире. В своих работах, таких, как «Научные основы организации промышленных предприятий», «Научная организация труда» и др., Т. сформулировал новые принципы оплаты труда и управления предприятием, основанные на глубокой специализации и рационализации трудовых операций. Ему принадлежит идея функционального управления, призванного вытеснить линейную систему. Важным элементом управленческой схемы Т. явилось создание таких подразделений в структуре предприятия, как плановый и распреде- [c.378]

Читайте так же:  Отчетность педагога-психолога доу

Новый менеджмент — молодая социальная сила, имеющая серьезный потенциал. Во-первых, он — универсалист . Он не отраслевик , а решитель проблем . Периодическая смена ролей расширяет профессиональный опыт. Во-вторых, новые менеджеры не ходят поодиночке с предприятия на предприятие, из отрасли в отрасль они продвигаются командами . Так появляются подвижные управленческие структуры, которые легко проникают в административную оболочку и преобразуют ее. В-третьих, новые менеджеры стали уже достаточно многочисленной когортой. Зарождается и собственная идентичность, чувство мы . Российский менеджмент находится на пути превращения в профессиональное сообщество. Но пускать этот процесс на самотек было бы не разумно. Менеджеры должны взять на себя еще одну — социальную — задачу управлять собственным становлением. [c.50]

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.) [c.19]

Понятие управленческих полномочий

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.
Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может.
Поэтому рукводителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.
1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»).
Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.
При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху.

Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.
Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия — мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.
Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.
В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.
Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.
Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Энциклопедия менеджмента

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.

Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.

Читайте так же:  Как перевести стаж

Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего разделения труда и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».

На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12 (в недавнее время в ряде фирм оно превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).

Решить эту проблему путем механического преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому данный процесс сопровождается расширением прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

Типы управленческих структур

Главная > Реферат >Менеджмент

Балтийская международная академия

«Управление предпринимательской деятельностью и администрирование»

Тема: Типы управленческих структур.

1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур.

2. Бюрократические управленческие структуры

2.1.Линейная управленческая структура

2.2.Функциональная управленческая структура

2.3.Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура

2.4.Дивизиональная управленческая структура

3. Адаптивные (органические) управленческие структуры

3.1. Проектная управленческая структура

3.2. Бригадная управленческая структура

3.3. Матричная управленческая структура

4. Список используемой литературы

1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур

Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Управленческая структура организации — важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Управленческие структуры создаются для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

«Четкая управленческая структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, — так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) управленческая структура» 1

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также ответственность за выполнение поставленных задач.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:

Бюрократические структуры: линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

2. Бюрократические управленческие структуры

Бюрократические управленческие структуры были предложены в начале XX столетия Максом Вебером. Он, начав изучать такие структуры, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:

вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;

организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;

деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;

управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются; отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются. 2

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных технических специалистов и административных работников. Минусами подобной системы можно назвать потерю «гибкости» предприятия — поиска альтернативных решений, вследствие строгого соблюдения установленных правил, процедур и норм.

К Бюрократическим управленческимструктурам относятся: Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная (штабная), Дивизиональная управленческие структуры.

2.1 Линейная организационная управленческая структура

Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Для нее характерно, наличие во главе каждого структурного подразделения руководителя, наделенного всеми полномочиями и осуществляющего управление подчиненными ему работниками. Схемы простой линейной управленческой структуры:

Линейная управленческая структура представляет собой модель прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю.

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям низшего уровня, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но ограниченными возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Ниже приведена схема сложной линейной управленческой структуры:

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

простота управления (один канал связи);

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четко выраженная ответственность;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

концентрация власти в управляющей верхушке;

затруднительные связи между инстанциями;

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной управленческой структурой.