Жалоба по качеству обслуживания

Уважаемый клиент!

OOO «Русфинанс Банк» стремится сделать ваше обслуживание удобным и быстрым. ваше мнение поможет нам улучшить качество нашего сервиса и наиболее полно удовлетворять ваши потребности. Мы будем благодарны за отзывы о работе нашего Банка.

Для того, чтобы направить нам свои сообщения, пожелания и вопросы вы можете воспользоваться формой обратной связи.

Также вы можете оставить свой отзыв в «Книге жалоб и предложений» в любом офисе ООО «Русфинанс Банк» или позвонить по телефонам Центра обслуживания клиентов в вашем городе.

Специалисты OOO «Русфинанс Банк» рассмотрят ваши сообщения и обязательно направят ответы в любой удобной для вас форме.

Жалоба на Ростелеком за качество обслуживания

Добрый день. Подскажите пожалуйста куда можно написать жалобу на сотрудника Ростелеком. Решила заключить с ними договор как ИП,чтобы провели интернет. Все время нашего общения сотрудник постоянно мне грубил и разговаривал со мной «с гонором». Очень неприятно.

Ответы юристов (1)

Если не велась запись, напишите жалобу руководству. с этим сейчас строго РТ

Ищете ответ?
Спросить юриста проще!

Задайте вопрос нашим юристам — это намного быстрее, чем искать решение.

Работа с жалобами – простая инструкция, которую может использовать любой бизнес

Как создать и внедрить систему работы с жалобами клиентов, и какие трудности при этом встречаются. Опытом делится Илья Солодухо, директор по развитию проекта TOPEXPERT.

Фото с сайта in-portal.hr

– Недовольный клиент, как известно, порождает еще семерых, которые узнают о плохом обслуживании в компании. Жалоба – источник информации об обиде или проблеме, и в то же время она позволяет узнать и понять ожидания клиентов.

Опыт показывает, что до 50% новых клиентов мы приобретаем за счет текущих. Срабатывает «сарафанное радио». Это еще один аргумент в пользу тщательной работы с жалобами.

Как работать с жалобой

Рекомендую воспринимать жалобу не буквально (как крайнюю стадию недовольства клиента, которую он фиксирует согласно белорусскому законодательству в «Книгу замечаний и предложений»). Прежде всего, жалоба – это любая негативная обратная связь от клиента. Поэтому задумайтесь о разработке системы, которая позволит получить ее оперативно.

Фото с сайта kakprosto.ru

1. Разработайте алгоритм работы с жалобой

Изначально все сотрудники компании должны работать с проблемами и претензиями клиентов по единому сценарию:

1. Эмоциональное сопереживание (Мне очень неприятно, что ваш кофе остыл)

2. Извинение (Извините, пожалуйста, у нас такое первый раз)

3. Открытые вопросы (Что именно вас не устроило в купленной паре обуви? Как вы понимаете, что эта паста плохая? Есть ли еще какие-то вопросы, помимо этой проблемы?)

Чаще всего клиенты не сразу говорят, что их злит или чем они не довольны. Они могу придумать предлог, за которым будет скрываться истинная суть. Поэтому открытых вопросов может быть несколько.

4. Аргументация и конкретная помощь. («Правильно ли я вас понял, упаковка этого мороженого в прошлый раз была более надежной?» или «Замечательно, тогда я вам сейчас объясню, почему у вас не получилось включить ноутбук с первого раза». «Постараюсь решить этот вопрос наилучшим способом для всех».)

5. Замер удовлетворенности клиента решением вопроса.

Если количество жалоб посчитать просто, то вот качество устранения проблем, его уровень, трудно измерить. Изучая обратную связь, с этим сталкивается каждый продавец.

Один из показателей качества реакции на жалобу – состояние клиента после решения его вопроса. Это измеряется субъективно продавцом.

Можно поинтересоваться лично у клиента – удовлетворен он или нет. Например, гость недоволен долгим ожиданием заказа в ресторане. Он злится. Отработайте эту ситуацию – по алгоритму работы с жалобой. В конце предложите ему бесплатный обед, в любой день на его выбор. А когда он будет уходить, задайте несколько открытых вопросов. Доволен ли он, как официанты реагировали на жалобу? Что конкретно он может посоветовать, чем компания может воспользоваться, чтобы «проколы» больше не повторились? Как именно лично он хотел бы, чтобы ситуация разрешилась? Был ли вариант предложенный компанией оптимален для него?

Фото с сайта luckysales.ru

2. Составьте чек-лист.

Не важно, потребовал клиент жалобную книгу или просто обратился с претензией к одному из сотрудников. В любых ситуациях советую фиксировать любую проблему на специальном чек-листе.

В нем должны быть пункты:

1. Классификация причин:

  • Поведение сотрудника
  • Инфраструктура, условия в помещении/офисе
  • Качество обслуживания
  • Качество товара (продукта)
  • Нестандартные ситуации и проч. – в зависимости от специфики бизнеса

Если клиенту трудно сформулировать суть своих претензий – задавайте открытые вопросы.

2. В каком эмоциональном состоянии находится клиент в момент подачи жалобы:

3. Описание сотрудника – как он сам понял жалобу (чтобы можно было сравнить эту информацию с записью в книге жалоб). 3-5 предложений.

Фото с сайта formaa.ru

4. Фиксация этапов работы с жалобой согласно алгоритму. Вывод: выполнен он или нет с положительным для компании и клиента результатом

5. Вывод. Клиент уходит:

  • Удовлетворенным
  • Неудовлетворенным
  • Раздраженным
  • С угрозами и т.д.

Все чек-листы в обязательном порядке сдаются руководителю. Затем регулярно проводятся планерки по поступившим жалобам. На них разбирается и количество, и качество устранения проблем.

3. Стимулируйте обратную связь

Пример №1. В одном из белорусских банков на выходе из РКЦ стоит планшет, на экране которого можно увидеть различные вопросы для клиентов. Им предлагается оценить работу сотрудников, сервис. Удивительно, но люди подходят и дают ответы добровольно, им никто не напоминает об это и не принуждает это делать.

Пример №2. В розничном магазине мы внедряли технологию получения обратной связи через бумажные носители. На анкете было составлено несколько вопросов и контактные данные. По итогам ее заполнения компания получила не только массу полезной обратной связи (чаще – негативной), но и пополнила базу данных о клиентах (e-mail, телефоны, ФИО). Механизм, который стимулировал давать ответы, был простым – по итогам месяца происходил розыгрыш ценных призов среди участников опроса (МP3-плеер, планшет и проч.).

С какой скоростью реагировать на жалобу

Лучшее решение – реагирование на жалобу оперативно, «не отходя от кассы». Именно тогда клиент будет уверен, что о нем действительно думают.

Мой опыт говорит, что сначала надо избавиться от мелкой проблемы, а уж потом разбираться в причинах и сбоях. Например, клиенту не принесли кофе вовремя – устраните проблему как только про нее узнали. И положите рядом с чашкой еще и шоколадку. И только потом разбирайтесь, почему был сбой или почему официант «накосячил». Клиента не должна интересовать ваша внутренняя «кухня» и то, что вы будете предпринимать дальше. Его интересует его кофе, который он долго ждал.

Как приучить сотрудников работать с жалобами

Ваш персонал должен понимать, что жалоба – это нормально. Жалобы есть в любой компании. И если компания адекватно реагирует на эту жалобу, клиенты оценят ее:

  • Сотрудник обязан знать алгоритм работы с жалобой
  • Сотрудник должен понимать свою компетенцию в решении того или иного вопроса.
  • Сотрудник должен уметь задавать открытые вопросы и доходить до истинной проблемы
  • Сотрудник должен понимать, что при решении сложной ситуации именно его поведение ассоциируется с образом всей компании

Чтобы всего этого достичь, нужно:

1. Донести до всех сотрудников важность работы с жалобами. Но не формально (ознакомился с инструкцией под запись), а через объяснение, почему важно получать обратную связь и почему негативная информация может быть гораздо более ценной, чем позитивные отзывы. Максимально подробно проговорите, что получит в итоге компания и лично сотрудник от работы с жалобой.

2. Разработайте инструкцию, где будет изложена четкая модель поведения при конфликтной ситуации.

3. Обучайте сотрудников работать со сложными клиентами. Чтобы «прокачать» навыки, можно пригласить бизнес-тренера, который разберет практические кейсы и ситуации. Однако и внутри компании, собственными силами, можно моделировать сложные ситуации, «проигрывать» различные варианты поведения.

Фото с сайта nonstandart.com

Бывает, что в возникшей с клиентом проблеме компания не виновата. Я рекомендую спокойно и четко, приводя факты, объяснить это клиенту. И все равно предложить вариант решения. Не стоит бросать клиента с проблемой наедине – даже если она не касается работы сотрудников или компании. Репутация зарабатывается долго, а теряется в один день.

Рекомендую премировать сотрудников, которые информируют о негативных ситуациях. Некоторые компании вводят систему баллов – сотрудник, который собирает наибольшее количество обратной связи от клиентов, получает вознаграждение.

Конечно, не надо гнаться за числом «улучшений». Прежде всего, обратная связь должна на практике улучшать качество сервиса. Сотрудник может высказать одно предложение, но оно действительно принесет результат.

Пример из моей практики: сотрудник проводил опрос клиентов и выявил, что когда на улице идет дождь и люди заходят в магазин в мокрой обуви, им неудобно ходить по плитке. Было принято элементарное решение – не только постелить дорожку, но и разместить аппарат для чистки обуви. Постоянные покупатели хвалили персонал за эту находку. Продажи выросли. Люди увидели, что им не только продают, но о них еще и заботятся. Клиенты стали чаще заходить в магазин – они знали, что там можно привести в порядок свою обувь.

Фото с сайта schuhputzmaschine.ch

А самой лучшей профилактикой является общение с клиентом. Интересуйтесь его жизнью, настроением, работой. Спрашивайте мнение о новинках или изменениях в вашей компании – как они ему? Не каждый клиент будет всегда готов с вами общаться и давать обратную связь. Но когда человек понимает, что вопросы задаются не для «галочки», что его действительно слушают – он ответит лояльностью.

Создатель проекта, директор по развитию TOPEXPERT

Запустил и развил с «нуля» 4 компании. Реализовал ряд крупных инвестиционных проекта в Беларуси.

Практический опыт в продажах, развитии и выстраивании бизнеса – 14 лет (FMCG, ИT, сельское хозяйство).

Бизнес-консультант в области развития, организации бизнеса, построения системы продаж и маркетинга. Консультирует компании из Беларуси и России.

Жалоба по качеству обслуживания

Хочу поделиться своими впечатлениями о работе клиентской службы Сбербанка.

6 октября у меня украли сумку со всеми документами, картами и т.д. Со всех карт были сняты деньги до того, как я успела их заблокировать. Но проблема не в этом. На деньги я сразу забила, так как все пин-коды хранила в телефоне, который был также украден. Хотелось только восстановить карты. А именно дебетовую и кредитную. Дальше началась история восстановления, которая тянется до сих пор!

Читайте так же:  Приказ о проведении инвентаризации образец рф

Сложность (огромная по меркам Сбербанка ) в том, что карты я открывала в Барнауле, Алтайский край, а украли их у меня и хочу их восстановить в городе Санкт-Петербург. Огромное кол-во писем и звонков было совершено мной за все время. Ни одна моя жалоба не была удовлетворена, ни разу при моем звонке в колл-центр операторы не сказали на один и тот же вопрос одинаковой информации. Приведу в пример пару писем из моей переписки с клиентской службой. Больше всего нравится ответ, в котором передо мной просят извЕнения . Я была поражена, насколько непрофессионально работает Сбербанк. До сих пор я не восстановила карты, и каждый месяц внести платеж на кредитку огромная проблема. Так как номер счета, который мне дают для оплаты в колл-центре, ни в одном отделении не принимают, потому что поменялись какие-то ключи. Каждый раз приходится умолять, чтобы оператор на свой страх и риск подбирал ключи к счету для оплаты.

22 января в Отделении Сбербанка по адресу пр. Науки 41, г. Санкт-Петербург у меня кое-как приняли заявления на восстановления карт. Прошел месяц ни у кого моих документов нет, крайних не найти, информации получить негде. Приведу в пример Альфа-банк, так как я также являюсь их клиентом. Те, карты мне восстановили за неделю, и можно было забрать в любом удобном для меня месте. Восстановила по звонку в колл-центр и проблемы с тем, что я также их открывала в Барнауле, проблемы не возникло . Ко многим письмам я также прилагала скриншоты, что не могу перевести деньги переводом и т.д. Очень надеюсь, что мое письмо хоть как-то повлияет на рейтинг данного «банка».

Добрый день!
В ответ на Ваш запрос, поступивший в Службу помощи держателям карт Сбербанка России, сообщаем, что Ваше обращение передано для рассмотрения в Управление поддержки клиентов Сбербанка России. Ответ на обращение будет Вам направлен установленным порядком.
Приносим Вам извенения за доставленные неудобства! Спасибо Вам за обращение в Службу помощи Сбербанка России! Пожалуйста, при ответе сохраняйте всю переписку, это позволит оперативно решить сложившуюся ситуацию.
С уважением, Служба помощи держателям карт Сбербанка России Оператор 22411

То, что вы написали, не имеет никакого отношения к моей проблеме. У меня нет номера карты и т.д. Ваш ответ совершенно ничем не помог, он бесполезен для меня. Т.О. вы готовы к тому, что я обращусь в суд, так как указанными вами способами оплату произвести невозможно. Что мной зафиксировано.

Уважаемый Клиент!
В ответ на ваше обращение сообщаем следующее: Пополнение счета банковской карты без использования карты можно произвести одним из следующих способов:
• наличными денежными средствами через отделения Сбербанка России с указанием номера карты;
• банковским переводом (с указанием реквизитов отделения Банка по месту ведения счета и номера счета карты);
• переводом с карты на карту с использованием банкоматов и терминалов Сбербанка России;
• переводом с карты на карту с использованием услуги Сбербанк Онл@йн (подробнее на сайте по адресу http://www.sbrf.ru/moscow/ru/person/dist_services/electronic_savings_bank/);
• с использованием услуги Мобильный банк (подробнее на сайте по адресу http://www.sbrf.ru/moscow/ru/person/dist_services/mobile_bank/).
Т.о. Вам необходимо либо обратиться в отделение по месту выдачи карты для оплаты, либо совершить внесение в любом удобном для вас отделении с учетом банковских реквизитов отделения выдавшего карту, данные реквизиты необходимо уточнять в данном отделении.
Спасибо за обращение! Пожалуйста, отвечайте на письмо с сохранением истории переписки.
С уважением, Служба помощи держателям карт Сбербанка России оператор 22411.

От: Алена Жукова [[email protected]]
Отправлено: 6 ноября 2012 г. 10:18
Кому: Служба помощи Сбербанка России
Тема: *22411* 14476099 невозможность оплатить кредитную карту, если она заблокирована

У меня есть некоторые вопросы относительно того, КАК можно положить деньги на карту, чтобы избежать задолженности. Так как у меня украли документы, кошелек и карты в том числе, я заблокировала карты Сбербанка. Для того чтобы оплатить ежемесячный платеж на карту, я обратилась в Call-center, где мне дали номер счета и сказали, что я могу оплатить в любом отделении Сбербанка. На практике это оказалось не так, ни один банк, ни одним способом (переводом с карты на карту, через кассу, через кассу в городе, где я открывала карту) положить деньги не удалось. Поднимите, пожалуйста, мои звонки за прошлую неделю, я звонила ни один раз, оставила заявление и т.д. Считаю, что Вам нужно разобраться в ситуации!

Жалобы и предложения. Россияне оценили качество обслуживания в торговых сетях

Ассоциация Агентств Мониторинга Качества Обслуживания (АМКО) при содействии исследовательского холдинга Ромир узнали у россиян, как они оценивают качество обслуживания в различных сферах услуг и ритейла: в продуктовых магазинах, магазинах одежды и обуви, косметики и парфюмерии, бытовой техники и электроники.

Средние оценки, которые респонденты поставили всем категориям торговых сетей, оказались достаточно высокими – 4,2 балла из 5 возможных. Чуть ниже – в размере 4,1 балла – россияне оценили качество обслуживания в магазинах бытовой техники и электроники.

Низкие оценки – 1 и 2 балла – в каждой категории магазинов выставили лишь по 2% опрошенных. Число недовольных обслуживанием в продуктовых магазинах составило 3%. Самое большое количество положительных отзывов с оценками в 4 и 5 баллов получили магазины одежды и обуви (81%) и несколько меньше – сети бытовой техники (76%).

В продуктовых магазинах, то наибольшее количество претензий предъявили к низкому качеству товара (30%), большим очередям (29%), непонятной системе скидок или отсутствию скидок вообще (22%), обману (обсчет, обвес) со стороны персонала (21%).

Наиболее активными критиками выступили женщины 35-44 лет, вероятно, потому что они чаще других респондентов ходят за продуктами.

Претензии к обслуживанию в магазинах одежды и обуви в первую очередь сводятся к наличию недостоверной рекламы товаров и услуг (19%), неудобной системе оплаты, отсутствию сдачи и неудобному расположению магазинов (по 18%). 10% респондаентов обратили внимание на неопрятный вид сотрудников магазина и проблемы с возвратом, заменой товара.

Наименьшее количество претензий получили косметические магазины. В них респонденты отметили неудобство расположения магазина (19%), низкую квалификацию персонала (12%), навязывание дополнительных товаров (10%) и неудобную систему оплаты, отсутствие сдачи (10%).

А вот сети по продаже бытовой техники и электроники, подверглись наиболее жесткой критике. Россияне пожаловались на большие очереди (27%), низкое качество товаров и услуг (23%), навязывание товаров и услуг (23%), непонятную систему скидок (23%) и сложности с возвратом и заменой товаров (23%).

Таким образом, можно сделать вывод, что высказанные нарекания достаточно серьезны и сетям стоит совершенствовать качества обслуживания. Однако, критиков среди россиян было выявлено немного. В большинстве случаев отечественные потребители удовлетворены качеством обслуживания в ритейле.

Решаем задачу: реагируем на жалобы клиентов

Главная проблема, с которой могут или уже столкнулись в условиях кризиса торговые, производственные предприятия и компании, оказывающие услуги, — отток клиентов и спад спроса. Это явление требует от компании изменения тактики работы, в том числе и внимательного, более технологичного отношения к жалобам клиентов. В этой статье Алексей Кудинов и Михаил Сорокин подробно останавливаются на одном из аспектов, определяющим способность компании оперативно решить проблемы клиента. Приводимые примеры из российской практики описаны в недавно вышедшей книге «CRM:Российская практика эффективного бизнеса»*.

Содержание статьи:

Суть проблемы: требуется инструмент для работы с жалобами клиентов

Давайте вспомним задачку из школьного учебника математики про бассейн в который по одной трубе втекает вода, а по другой трубе вытекает. Если необходимо наполнить бассейн водой или поддерживать в нем определенный уровень воды, то нужно сделать так чтобы втекало в бассейн воды больше или столько же, сколько вытекало. Аналогичные процессы имеют место и в отношении клиентской базы компании — приходят новые клиенты и уходят недовольные «старые» клиенты.

Про инструменты привлечения новых клиентов («приток») мы рассказали в предыдущей статье «Решаем задачу: получить отдачу с каждого рубля, вложенного в рекламу». В этой же статье основное внимание уделено контролю за «оттоком» клиентов.

Одной, если не главной, причиной оттока клиентов является не достаточное внимание, которое компания проявляет к недовольству клиентов предоставляемым уровнем обслуживания. Вспомним как это обычно бывает — ведь каждый из нас, даже руководитель крупной компании, часто сам выступает в роли клиента.

Клиенту не понравилось обслуживание — сотрудник выполнил работу неаккуратно, или не вовремя, просто офис-менеджер недостаточно вежливо разговаривал с клиентом по телефону. Клиент высказал недовольство или претензию. А дальше ничего видимого не происходит, сотрудники стараются скрыть недовольство клиента от начальства, чтобы их не ругали.

Обычно компания, привыкшая активно развиваться в период бурного роста рынка, не управляет жалобами клиентов. В сегодняшней ситуации, когда каждый постоянный клиент «на вес золота», руководитель компании обязан понимать в любой момент времени, чем недовольны клиенты компании и что было предпринято для устранения причин недовольства клиентов. В большинстве проанализированных авторами случаев клиенты уходят не по причине самого факта недовольства (жалобы), а по причине неспособности компании оперативно решить проблему клиента. Разрешить конфликтную ситуацию с клиентом и сохранить его для компании возможно в подавляющем большинстве случаев. Главное — сделать это максимально оперативно. В качестве иллюстрации быстрой реакции на недостаточный уровень сервиса приведем довольно распространенный прием из области общественного питания. Если в кафе посетителю пришлось ждать заказ гораздо дольше обычного и он высказывает недовольство длительным ожиданием, то чашка кофе «за счет заведения» (мгновенная реакция на жалобу!) повышает его настроение, и он вряд ли откажется от повторного визита в это кафе в будущем.

Жалобы клиентов — это ценный источник информации о процессах компании, требующих улучшения. Как ни странно это звучит, но самые лояльные «старые» клиенты компании, скорее всего в прошлом жаловались на сбои в ее работе, и, увидев способность компании оперативно решить их проблему, убедились в правильности своего выбора. Такие клиенты остаются с компанией по сей день.

Читайте так же:  Как сделать перерасчет зарплаты в 1с

Конечно, среди клиентов существуют и так называемые «профессиональные жалобщики», преследующие своей целью получение скидок, дохода от судебных исков или просто выплескивающие на окружающих свою «отрицательную энергию». В этом случае, анализ истории взаимоотношения с подобными клиентами и разбор их жалоб поможет компании избежать значительных рисков. Возможно, после анализа истории отношений с подобными клиентами компания примет решение отказаться от сотрудничества с ними.

Что же делать и как руководителю оценить, насколько компания качественно и оперативно работает с жалобами клиентов? Как не потерять пожаловавшегося клиента, а сделать его лояльным и постоянным? Как защититься от «профессиональных жалобщиков», выявить наиболее «беспокойных» клиентов и отказаться от них? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.

Российский пример: как оставить бассейн полным

Анна руководит недавно образованной Службой качества иркутской компании, занимающейся продажей отделочных материалов. Задача ее подразделения — повышение качества обслуживания клиентов компании. В том числе сотрудники ее отдела ответственны за регистрацию и контроль рассмотрения жалоб, поступающих от клиентов.

К счастью, прошли времена дефицита, когда покупатель вынужден был терпеть хамство продавцов и выстаивать длинные очереди, чтобы купить необходимый ему товар. Теперь покупатель не только обращает внимание на цену товара или услуги, но и ожидает приятного обслуживания, консультаций и помощи в покупке. В противном случае он обращается в другую, более внимательную компанию. Такая ситуация на рынке накладывает большую ответственность на службы по работе с клиентами и отдел качества компании Анны.

Приступая к созданию в компании Службы качества, Анна посетила специальные курсы внутренних аудиторов системы менеджмента качества. На первом занятии преподаватель привел поразившие ее данные статистики в области качества работы компаний и его влияния на отток клиентов:

  • Только 5 % недовольных клиентов жалуются, остальные снижают уровень закупок или просто уходят к конкурентам;
  • Большая часть компаний из списка «Fortune 500» теряет 50 % своих клиентов каждые 5 лет;
  • Затраты на привлечение нового клиента в 5-10 раз больше, чем на удержание существующего;
  • Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убыток компании);
  • Увеличение «удержания» клиентов на 5 % увеличивает прибыль компании на 25-55 %.

Все эти факты, приведенные на курсах убеждали, что управление жалобами клиентов — это не просто управленческая «мода», а реальный инструмент повышения уровня продаж компании.

После обучения Анна твердо решила минимизировать потери клиентов в компании, улучшив процессы управления жалобами клиентов. В период, когда мы брали интервью у Анны, ей удалось наладить в компании только регистрацию жалоб клиентов, а задачи гарантированной передачи жалобы ответственному сотруднику, порядка разбора жалобы и анализа поступающих жалоб еще оставались нерешенными и Анна описала типичную ситуацию так:

«В прошлом месяце один из клиентов-строителей обратился к нам с жалобой на качество приобретенного им гипсокартона. Жалоба была зарегистрирована и передана для разбора ответственному сотруднику в отдел закупок. Однако у ответственного возникли сомнения по поводу обоснованности жалобы — правильно ли клиент работал с данным типом стройматериалов? Ответственный сотрудник направил жалобу для анализа в сервисный отдел с просьбой на месте (на объекте клиента) провести экспертизу технологии работы с гипсокартонном. Ответа на запрос не последовало! А ответственный сотрудник, не имея инструмента напоминания и отслеживания хода разбора жалобы, просто про нее забыл… Клиент месяц ждал ответ на свою жалобу, а потом просто вернул товар и потребовал назад свои деньги. Учитывая срыв сроков решения вопроса по нашей вине, пришлось принять товар назад и выплатить деньги, хотя у компании были веские основания считать, что жалоба необоснованна, поскольку клиент нарушал технологию работы со стройматериалами».

Конечно, существуют и обоснованные жалобы клиентов, которые нужно оперативно обрабатывать. К сожалению, сейчас в компании Анны это невозможно делать в установленные регламентом сроки (48 часов), т. к. для разрешения почти каждой жалобы клиента необходимо участие специалистов различных отделов компании, а информационный обмен внутри компании и его скорость оставляют желать лучшего.

Анне срочно требуется инструмент для организации работы с жалобами в рамках всей компании. Необходим единый порядок разбора жалобы клиента — так называемый бизнес-процесс. Нужны возможности для гарантированного быстрого обмена информацией по жалобам между сотрудниками и подразделениями компании.

Также Анне как руководителю Службы качества важно регулярно получать расширенную статистику по количеству и типам жалоб. Важна информация по жалобам в разрезе подразделений, менеджеров и проданной продукции. Необходимо сравнение количества жалоб с прошлыми периодами для получения динамики поступления жалоб и ее зависимости от проводимых в компании мероприятий по повышению уровня обслуживания клиентов.

«Сбор и обработка всех этих данных о жалобах в электронных таблицах будет очень трудоемким занятием, если это вообще возможно… И вряд ли руководство согласится сейчас на то, чтобы взять дополнительно менеджера, который бы обрабатывал все это вручную в электронной таблице. Нужен специальный инструмент автоматизации работы с жалобами в масштабах всей компании!», — подумала Анна.

Решение: используем аналитические CRM-инструменты

Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься — какова цена каждого потерянного клиента? Как оперативно зафиксировать и устранить причину жалобы клиента? Как внедрить в компании единый регламент разбора жалобы?

Предлагаем читателям «узнать» некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар «проблема-решение»:

    Проблема: Требуется исключить потерю жалобы клиента.
    Решение: При поступлении жалобы по качеству товара или услуги в CRM-системе фиксируется дата ее поступления, суть жалобы и ответственный за ее обработку. При необходимости участия в разборе жалобы сотрудников различных подразделений компании ответственный может передать жалобу им на рассмотрение с помощью CRM-системы.

Рис. 1. Документ «Событие: Жалоба» позволяет быстро зафиксировать жалобу клиента, назначить ответственного за ее разбор.

Рис. 2. Документ «Событие: Жалоба» позволяет оперативно обмениваться информацией между сотрудниками компании, участвующими в разборе жалобы клиента.

Проблема: Необходим единый порядок разбора жалоб клиентов.
Решение: Для автоматизации разбора жалобы клиента запускается типовой бизнес-процесс разбора жалобы, регламентирующий порядок, ответственных и сроки работ по жалобе.

Рис. 3. Бизнес-процесс «Разбор жалобы» позволяет организовать работу всех сотрудников компании с жалобами клиентов по единому стандарту.

Проблема: Требуется контроль количества жалоб, состояния жалоб и сроков их разбора.
Решение: Руководитель в любой момент времени может построить отчет и увидеть, на каком этапе разбора находится любая жалоба клиента или сколько жалоб поступило за определенный временной интервал и их причины.

Рис. 4. Отчет «Анализ событий: Жалобы» позволяет быстро проанализировать текущее состояние оформленных жалоб клиентов.

В следующей статье из цикла «CRM — инструмент антикризисного управления» мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для управления знаниями компании («База знаний»).

Жалоба по качеству обслуживания

Мы любим простые решения сложных задач. Пример такого решения – управление по KPI: придумываем показатели производительности, увязываем их достижение с системой мотивации персонала и наступает счастье. Все, кто работал плохо, начинают работать хорошо. Многие, пока не попробуют внедрить это на практике, искренне верят, что так и будет. Потом выясняется, что идея конечно правильная, вот только… Вот в этом «только» всё и дело.

В этой статье я продолжу обсуждение управления качеством обслуживания клиентов. В предыдущей статье «Оцените качество обслуживания: Мотиватор, инструмент управления или демотиватор?» я рассказал, как простые решения в этой области вместо мотивации персонала приводят к его демотивации или просто не работают. Сейчас я хочу изложить позитивную программу и рассказать о технологии Саморегуляция по KPI, позволяющей управлять качеством обслуживания клиентов эффективно и без риска демотивировать персонал. В основе данной технологии лежат 7 принципов:

  1. Мониторинг качества обслуживания клиентов должен быть непрерывным и тотальным (встроен в бизнес-процессы), а не периодическим и выборочным (как при использовании тайных покупателей).
  2. Достоверность получаемой информации должна обеспечиваться не только наличием технических средств контроля, но и регулярной выборочной проверкой получаемых данных, которая должна быть также встроена в бизнес-процессы.
  3. Кроме длинного контура управления качеством обслуживания (работники – HR-служба) обязательно должен быть и короткий контур (работники передней линии – Администратор передней линии), причем именно короткий контур должен быть основным. Длинный контур – это классическое управление по KPI (KPI – доля клиентов, недовольных качеством сервиса). Короткий контур – это управление инцидентами. Инцидентом считается, во-первых, недовольство клиента качеством сервиса, во-вторых, возникновение события, находящегося вне зоны ответственности персонала передней линии, которое может негативно повлиять на качество сервиса.
  4. Должна обеспечиваться возможность быстро разделять жалобы клиентов на две категории. К первой относятся жалобы, причиной которых является плохая работа персонала передней линии. Ко второй – жалобы, причиной которых являются события, находящиеся вне зоны ответственности персонала передней линии (слишком большая очередь, что-то сломалось).
  5. Персонал должен быть мотивирован предотвращать жалобы клиентов даже в тех случаях, когда они являются следствием событий, находящиеся вне зоны его ответственности. Однако наличие таких жалоб не должно негативно отражаться на компенсации персонала.
  6. Информация обо всех фактах недовольства клиентов качеством сервиса, а также обо всех событиях, которые могут негативно повлиять на качество сервиса, должна автоматически пересылаться не только Администратору передней линии, но и руководству компании. Другими словами, Администратор должен знать, что руководство информировано о том, что происходит на передней линии.
  7. Основным способом повышения качества обслуживания клиентов должен быть не «кнут и пряник», а эффективная организация бизнес процессов. При этом зависимость компенсации от достигнутых результатов, естественно, остается.

Саморегуляция по KPI – это не альтернатива Управлению по KPI. Это способ превратить управление по KPI в ритейле и сфере услуг из красивой теории в работающий инструмент. Саморегуляция по KPI поддерживается решением Кнопка Лояльности.

Действующие лица и исполнители

Устанавливается рядом с Продавцом, но на стороне клиента. Пульт установлен так, что Продавец не видит, какую именно кнопку нажимает клиент.

Задаваемый вопрос: «Оцените мою работу». На вставке – фотография Продавца. Три варианта ответа: понравилось, не понравилось, затрудняюсь ответить.

Читайте так же:  Шушары приставы

USB-устройство и специальная программа, устанавливаемые на компьютере Администратора и используемые для решения, как минимум, двух задач:

  1. Оперативное оповещение о нештатных ситуациях, когда Администратор не может решить проблему самостоятельно. Например, зависла касса, сломалось какое-то оборудование и т.п. Администратор наживает Красную Кнопку, на экране его компьютера открывается диалоговое окно, в котором Администратор выбирает из списков: а) категория возникшей проблемы, б) что конкретно случилось и в) что требуется. Если проблема связана со сбоем в работе бизнес-приложения (CRM, АБС и т.п.), то часть информации заполняется автоматически. Красная Кнопка автоматически определяет, что Администратор делал в момент нажатия Красной Кнопки, и предлагает ему контекстные вопросы.
  2. Для информирования о действиях, предпринятых в ответ на жалобу клиента, и о том, удалось ли «погасить» негатив.

В обоих случаях, Красная Кнопка автоматически формирует сообщение, которое автоматически отправляет, во-первых, в соответствующую службу нужному специалисту (или в Service Desk), во-вторых, в Агрегатор Информации. Если Администратор сообщает о проблеме, которая связана с работой ИТ-инфраструктуры или бизнес-приложений, то на его компьютере автоматически выполняются нужные проверки, и их результаты (вместе со скриншотом в момент нажатия красной кнопки) включаются в отправляемое сообщение.

Специальная программа, с помощью которой Эксперт, находясь в центральном офисе, в свободное от других дел время оценивает достоверность информации о недовольстве клиентов (нажатия красных кнопок на Кнопочном Пульте) и достоверность «форс-мажорных» обстоятельств (нажатия продавцами кнопок Форс-Мажор). После проверки достоверности эта информация используется для расчёта KPI Продавцов и Администратора точки продаж.

Для возможности оценить достоверность нажатий, Эксперт должен иметь доступ к видеоархиву системы видеонаблюдения. Зная точно время, когда произошло каждое нажатие (отображается на Консоли), Эксперт сопоставляет событие с видеозаписью и квалифицирует его. Если нажатие не вызывает у Эксперта сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Квалифицируемые события выбираются случайным образом. Затем данные статистически обрабатываются, и автоматически формируется значение Достоверности соответствующих данных.

Для определения Достоверности нет необходимости квалифицировать все нажатия. Достаточно проверить небольшую часть. Полученное таким образом значение Достоверности будет перенесено на всю совокупность нажатий за определенный период. Если Достоверность окажется ниже определённого порога, то все данные за период отбрасываются. Например, если Эксперт, проверив 100 нажатий, сделанных в течение рабочего дня, определит, что Достоверность информации составляет 87% (при пороге 97%), то все нажатия за этот рабочий день, которых было, например, 312, не будут учитываться при расчёте оценочных KPI персонала.

Практическое управление качеством обслуживания клиентов

Управление качеством обслуживания клиентов – это сложный процесс, который может включать в себя очень многое. В данной статье я хочу рассказать только о трёх важных составляющих этого процесса:

  1. Предотвращение недовольства клиентов;
  2. Диагностика недовольства клиентов;
  3. Стратегическое управление качеством обслуживания клиентов.

Предотвращение недовольства клиентов

О банальностях, что услуга должна быть качественной, писать не буду. И так, как говорилось выше, Продавец мотивирован, чтобы клиенты были довольны, т.к. размер его премии зависит от отсутствия красных нажатий. Поэтому при возникновении событий, которые могут стать причиной недовольства клиентов (нажатия ими красных кнопок), Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор. Тем самым, он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможные последствия, во-вторых, информирует о нештатной ситуации Администратора. При этом Продавцу невыгодно нажимать кнопку Форс-Мажор по пустячным поводам, т.к. если нажатие будет квалифицировано Экспертом как недостоверное, Продавец будет «наказан». Поэтому Продавец будет нажимать кнопку Форс-Мажор только в случаях, не допускающих двоякого толкования. Например, если что-то сломалось, или выстроилась очередь длиной 10 человек (при норме 3 человека).

В результате нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, Администратор получает сообщение на пейджер. Он знает, что информация о нештатной ситуации также записана в Агрегатор Информации (и руководство об этом знает). Кроме этого, Администратор мотивирован предотвращать недовольство клиентов, поэтому он постарается сделать всё от него зависящее, чтобы нештатная ситуация не стала причиной недовольства клиентов. Вне зависимости от того, может ли Администратор решить проблему сам или не может, он должен сообщить о проблеме. Отправка сообщения о проблеме занимает несколько секунд, т.к. для этого используется Красная Кнопка. Администратор просто нажимает Красную Кнопку, выбирает из списка категорию проблемы («Что делаю»: например, сломалась печь), вид действия («Что хочу»: например, чтобы позвонил мастер), описание проблемы («Что случилось»: например, не включается духовка) и нажимает ОК. Информация автоматически отправляется в Service Desk компании, обслуживающей данную печь, и одновременно записывается в Агрегатор информации. Оператор Service Desk компании автоматически получает, во-первых, все реквизиты компании (номер сервисного контракта, телефон Администратора, где установлена печь, её модель и т.п.), во-вторых, информацию о проблеме (не включается духовка). Остаётся переслать эту информацию мастеру, который звонит Администратору и говорит ему, какой предохранитель нужно заменить, где его взять или что делать, пока он не приедет.

Таким образом, используя Красную Кнопку, Администратор решает сразу несколько задач. Если он решил проблему сам, он конкретизирует информацию о форс-мажорных обстоятельствах, зафиксированную Продавцом, т.к. руководство должно знать, по какому поводу Продавец нажимал кнопку Форс-Мажор. Если Администратор не может решить проблему самостоятельно, то он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможное недовольство клиентов, во-вторых, ускоряет решение проблемы.

Хочу обратить внимание на важную особенность рассматриваемой технологии. Мы привыкли, что всегда Администратор мотивирует Продавцов работать лучше. В данном случае есть и обратная связь. Именно Продавец при возникновении форс-мажорных обстоятельств мотивирует Администратора оперативно решать проблему. И Администратор не может это проигнорировать, т.к. информация о форс-мажоре поступает к руководству независимо от Администратора.

Диагностика недовольства клиентов

Эту задачу можно решать по-разному. Первый способ – просто посмотреть в Агрегаторе информации. Как сказано было выше, как только происходит какое-то событие, которое может повлиять на качество обслуживания, Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор, а Администратор должен расследовать инцидент и отчитаться о результатах. Поэтому если недовольство клиента последовало непосредственно после нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, с большой вероятностью причина недовольства уже зафиксирована в консолидированной базе данных Агрегатора информации.

Второй способ – спросить об этом самого клиента. Если возможно, это должен сделать Администратор, получив в результате нажатия клиентом красной кнопки соответствующее сообщение на пейджер. Поговорив с клиентом по горячим следам, он не только сможет определить причину, но и попытается погасить негатив. Если сразу поговорить не удаётся, клиенту можно позвонить, например, на следующий день, когда он немного остынет. Но для этого нужно знать контакты недовольного клиента. Это можно сделать, если интегрировать Концентратор данных с CRM или учётной системой, поддерживающей бонусную программу со штрих-кодовыми или магнитными картами (если эта программа внедрена). В этом случае после нажатия клиентом красной кнопки Концентратор данных, к которому подключён Кнопочный Пульт, автоматически запрашивает у POS-терминала информацию о коде клиента (она содержится в чеке) и передает её в Агрегатор информации. Контакты недовольного клиента определяются по базе анкет лояльности.

Третий способ – сопоставить по времени нажатие красной кнопки клиентом, во-первых, с видеозаписью, во-вторых, с информацией, полученной с использованием внешних систем управления. Этот способ подробно рассмотрен в статье «Эмоциональная лояльность в ритейле и сфере услуг. Мониторинг, диагностика, управление».

Стратегическое управление качеством обслуживания

До сих пор мы говорили об оперативном управлении качеством обслуживания. Это можно сравнить с тушением пожаров. Но не менее важно устранить причины, которые приводят к их появлению. В нашем случае эти причины можно условно разделить на две группы:

  1. Инфраструктура и бизнес-процессы;
  2. Профессионализм персонала (в первую очередь Продавцов).

Преимущество Саморегуляции по KPI в том, что она позволяет однозначно определить, какая из этих причин в настоящее время является более значимой. Для ответа на этот вопрос достаточно посчитать коэффициент корреляции между двумя метриками. Первая метрика – отношение достоверных красных нажатий к числу обслуженных клиентов. Вторая метрика – число достоверных нажатий кнопки Форс-Мажор. Если коэффициент корреляции будет 0,5 и выше, то проблема с инфраструктурой и бизнес-процессами. Если ниже 0,5, то это проблема с персоналом. Таким образом, Саморегуляция по KPI позволяет правильно расставить приоритеты и принимать правильные управленческие и кадровые решения.

Кроме определения корневых причин недовольства клиентов, стратегическое управление включает также анализ трендов, «what if» анализ, моделирование поведенческой активности клиентов. Поскольку технические средства предлагаемого решения позволяют оценивать достоверность информации, на основе исторических данным можно построить модель зависимости числа жалоб от ключевых факторов, в простейшем случае, числа форс-мажорных событий различного типа. Имея такую модель, можно моделировать поведенческую активность клиентов и, таким образом, разрабатывать адекватную стратегию развития бизнеса.

Критерий истины – практика

Ключевые преимущества предлагаемого решения:

  1. Экономичность. В начале 90-х, когда появились «тайные покупатели», электроника и системы видеонаблюдения были дорогими, а труд – дешевым. Сейчас всё наоборот: труд дорог, а технические средства радикально подешевели.
  2. Эффективность. Известно, что сохранить старого клиента примерно в 5 раз дешевле, чем найти нового. Поэтому проактивное управление, ориентированное на предотвращение недовольства клиентов, более эффективно, чем реактивное. Предлагаемое решение – пример классической проактивной системы управления качеством обслуживания клиентов.
  3. Time to value. При классическом управлении по KPI инциденты и проблемы диагностируются (если это удаётся сделать) минимум за месяц (длинный контур управления). Предлагаемое решение позволяет это делать за несколько часов. Недовольный клиент рассказывает о своем негативном опыте в среднем 6 своим знакомым. Чем быстрее будут устраняться «узкие места», тем меньше потерь и рисков.
  4. Внедрение без «головной боли» и негатива. Известно, что внедрение любых систем контроля персонал принимает негативно. Предлагаемое решение – это дружественная для добросовестного персонала система, т.к. она позволяет отделять недовольство клиентов, причиной которого является работа персонала, от недовольства, связанного с форс-мажорными событиями. Это, во-первых, снижает вероятность саботажа при внедрении системы, во-вторых, исключает возможность демотивации персонала при её эксплуатации.

Проверить эффективность системы на практике можно, приняв участие в исследовательском проекте «Клиенты: Измерь их лояльность» (программно-аппаратные средства в рамках проекта предоставляются во временное пользование безвозмездно).